«Prestasjonskultur for oss handler ikke bare om hva du leverer, men også hvordan du gjør det.»
I en prat med Louisa i Spenn ble det tydelig at prestasjonskultur ikke først og fremst bygges gjennom tiltak, men gjennom hvem du ansetter, og hvordan du leder dem.
Her deler hun hvordan de tenker om dette i praksis.
Hvordan rekruttering og prestasjonsledelse henger tettere sammen enn vi ofte tror
Da jeg snakket med Louisa, var hun tydelig på én ting: Prestasjonskultur er ikke noe som oppstår etter at folk er på plass, det starter lenge før, i rekrutteringen.
Louisa har bred erfaring fra høytempo-miljøer og kommer sist fra Norwegian. I dag er hun Chief People & Operations Officer i Spenn Group. Her har hun ansvar for å bygge organisasjon og prestasjonskultur fra bunnen i et ambisiøst selskap, og er særlig opptatt av sammenhengen mellom rekruttering, kultur og prestasjonsledelse.
Spenn Group er et teknologiselskap som bygger og drifter en lojalitetsplattform med fleksible poeng for en rekke ledende merkevarer. Selskapet eies av Norwegian, Strawberry og Reitan Retail. Med høyt tempo og ambisiøse mål jobber de bevisst med å bygge både organisasjon og kultur fra start. Ambisjonen er å skape det ledende lojalitetsøkosystemet i Norden innen 2030.
Prestasjon: Like mye om hvordan som hva
I samtalen beskriver Louisa hvordan de i Spenn har et bevisst forhold til hva prestasjon faktisk betyr.
«Prestasjonskultur for oss handler ikke bare om hva du leverer, men også hvordan du gjør det.»
Samarbeid, bidrag til teamet og evne til å håndtere tilbakemeldinger er en integrert del av prestasjonsbegrepet.
Dette stiller tydelige krav, både til ledere og medarbeidere. Det er ikke tilstrekkelig å levere gode resultater dersom det går på bekostning av samhandling eller kultur.
Ambisjonen er heller ikke å myke opp prestasjonskravene, men å tydeliggjøre dem. Ved å inkludere hele måten man jobber på, blir forventningene mer helhetlige, og i praksis mer krevende.
For å gjøre dette konkret har Spenn definert det de kaller «The Big Five», fem prinsipper som beskriver nøyaktig hvordan de forventer at folk jobber, ikke bare hva de skal levere. Det handler om å bygge folk og team med høy kompetanse som presterer på høyt nivå, dyrke radikal åpenhet, la beslutninger tas av dem som sitter nærmest, ha disiplin i strategi gjennomføringen, og være tydelig på konsekvenser, begge veier.
«Et konkret eksempel er det vi kaller «obligation to dissent with a positive intent», forpliktelsen til å si ifra selv når det er ubehagelig, men alltid med en genuint god intensjon om å forbedre seg selv og andre. Det handler ikke om å være vanskelig. Det handler om å bry seg nok.»
Rekruttering: mindre fasit, mer nysgjerrighet
Når vi snakker om rekruttering, er Louisa tydelig på at de ikke primært ser etter den mest polerte eller lineære CV-en. Fokuset ligger på mennesker som har et solid fundament på plass, og som har vist evne til å utvikle seg, ta initiativ og utfordre seg selv over tid.
I praksis ser de etter kandidater som har vist nysgjerrighet, tatt initiativ og tatt eierskap, ikke fordi det sto i stillingsbeskrivelsen, men fordi de ville. Det er den typen adferd som ikke kan trenes frem i onboarding.
Dette kan komme til uttrykk gjennom små, men viktige valg i kandidatens historikk, og situasjoner hvor personen har lent seg frem, ikke bare fulgt et oppsatt spor.
Spenns CEO, Christoffer Sundby, har bakgrunn som seiler i OL, og selskapet forsøker å ta med seg og lære fra de beste når de bygger kultur. I toppidretten og i Forsvaret bygges «dedication, discipline og drive» ikke gjennom motivasjonsforedrag, men gjennom år med valg der det alltid var enklere å gi opp. Det er den typen karakter Spenn ser etter.
Det er bakgrunnen for at Spenn bevisst har rekruttert kandidater med bakgrunn fra blant annet Forsvaret og toppidretten. Ikke fordi selve idretten eller militærtjenesten nødvendigvis er direkte relevant, men fordi begge miljøer former mennesker som vet hva det faktisk koster å stå i noe over tid, som del av et lag, og likevel ta fullt personlig ansvar for eget bidrag.
Kulturell match er med andre ord ikke et mykt tilleggskriterium i Spenn. Det er et strukturert og testbart parameter som vektes like høyt som faglig kompetanse.
Struktur og gjennomføring er det som skaper prestasjon
Louisa er også tydelig på at ambisjoner alene ikke skaper resultater. I Spenn er strukturen ikke et hinder for fart, det er det som muliggjør den. Roller har klare mandat, beslutninger tas der kompetansen faktisk sitter, og forventninger er eksplisitte fra dag én. Nye medarbeidere introduseres ikke for The Big Five som en orientering, men som en forventning.
«Du skal forstå hvordan vi jobber, ikke bare hva du skal gjøre. Det er en vesentlig forskjell.»
Og det stilles like tydelige krav oppover. Ledere måles ikke bare på egne resultater, men på teamets etterlevelse av prinsippene. En leder som leverer tall, men ikke bygger åpenhet og folk rundt seg, leverer ikke godt nok. Det er den koblingen som gjør prestasjonskultur reell, ikke bare et HR-tiltak.
Min refleksjon
Det som står igjen sterkest etter praten med Louisa, er hvor avgjørende det er å vite hvem man er som organisasjon før man begynner å rekruttere. Ikke bare hva man gjør, men hvordan man gjør det. Hvilken kultur man faktisk har, og hvilken kultur man ønsker å bygge.
Dette er et arbeid mange virksomheter hopper for lett over. De går raskt til behov og kompetanse, men er mindre tydelige på adferd, forventninger og hva som skal til for å lykkes hos dem. Konsekvensen er ofte at prestasjonskultur blir noe man forsøker å “skape” i etterkant, gjennom tiltak, kurs og systemer.
Spenn gjør det i motsatt rekkefølge.
De har definert tydelig hva prestasjon betyr hos dem, hvordan de forventer at folk jobber, og hvilke prinsipper som ligger til grunn. Først deretter rekrutterer de mennesker som både kan og vil fungere innenfor denne rammen. Det gjør rekrutteringen langt mer treffsikker. For når du vet hvem du er som organisasjon, blir det også tydeligere hvem som vil passe inn og hvem som ikke vil det. Det reduserer ikke bare risiko i ansettelsene, men legger også grunnlaget for at prestasjonskulturen faktisk får feste. Ikke fordi den implementeres, men fordi den allerede er til stede i menneskene du ansetter.
For meg er kanskje dette det viktigste poenget: Rekruttering er ikke bare et spørsmål om å dekke et behov.
Det er et av de viktigste grepene du har for å bygge eller bryte ned kulturen du ønsker.
