Hva skjer når lederrollen ikke er et karrieremål, men en konsekvens av ansvar?
I møte med Cathrine Heuch – CEO og gründer av Nordic Brain Tech – ble jeg minnet på hvor krevende og samtidig nødvendig ledelse kan være når ansvar ikke lenger kan deles eller skyves videre.
Ledelse som konsekvens av ansvar – ikke et karrieremål
I møte med Cathrine Heuch, CEO og gründer av Nordic Brain Tech, ble jeg slått av hvor presist hun setter ord på en lederreise mange unge gründere og ledere kjenner igjen – men sjelden snakker høyt om. Ikke fordi erfaringene er uvanlige, men fordi de utfordrer hvordan vi ofte beskriver og forstår ledelse.
Nordic Brain Tech er et norsk health tech-selskap etablert i 2019, med utspring fra NTNU og St. Olavs hospital. Selskapet utvikler forskningsbaserte, digitale løsninger innen hjernehelse, blant annet biofeedbackbaserte verktøy for forebygging og håndtering av migrene og stressrelaterte plager. Ambisjonen er å gjøre avansert og dokumentert teknologi tilgjengelig i folks hverdag – et mål som forutsetter både vitenskapelig tyngde og evne til å lede i et komplekst og regulert landskap.
Cathrine Heuch er utdannet sivilingeniør innen kjemi og bioteknologi, med master i entreprenørskap fra NTNU. Hun har erfaring fra NTNU Technology Transfer Office og internasjonale oppstartsmiljøer, og leder i dag Nordic Brain Tech gjennom kommersialisering og videre vekst. Rollen krever både faglig presisjon og evne til å stå i ansvar over tid, ofte uten klare fasiter.
Cathrine gikk nærmest direkte fra studier og prosjektarbeid inn i lederrollen. Ikke fordi hun hadde et ønske om å bli leder, men fordi noen måtte ta ansvar for at prosjektet faktisk skulle lykkes.
«Jeg tenkte ikke at jeg gikk inn i en lederrolle. Jeg skulle bare få prosjektet til å lykkes.»
Dette er et viktig poeng. I mange forsknings- og oppstartsmiljøer er ikke ledelse noe man aktivt søker. Den oppstår når ansvar ikke lenger kan deles eller skyves videre. Ledelse blir et resultat av eierskap, kompetanse og ansvarsbæring – mer enn et uttrykk for karriereambisjon eller ønske om en formell tittel.
Rollebalansen i oppstart: lagspiller – og leder samtidig
Noe av det mest krevende Cathrine beskrev, var overgangen fra å være én i teamet til å bli leder for de samme menneskene.
«Det vanskeligste har vært å balansere det å være lagspiller og samtidig være leder.»
I små oppstartsselskaper er hierarkiene flate, relasjonene tette og tempoet høyt. Roller utvikles ofte i etterkant av relasjoner, ikke motsatt. Det gjør ledelse mer krevende enn i etablerte strukturer. Beslutninger får direkte konsekvenser – ikke bare for fremdrift og resultater, men også for tillit og samarbeid. Denne spenningen er ikke et unntak i oppstartsledelse – den er selve kjennetegnet.
Når færre unge vil bli ledere – og hvorfor
Samtalen med Cathrine treffer også en større utvikling vi ser i arbeidslivet. Stadig færre unge uttrykker et ønske om å gå inn i tradisjonelle lederroller, særlig mellomlederstillinger. Mange forbinder dem med høyt krysspress, omfattende personalansvar og begrenset handlingsrom – uten at støtte, mandat eller belønning oppleves som tilsvarende.
Det betyr imidlertid ikke at unge mangler ambisjoner. Tvert imot er det mange som ønsker ansvar, påvirkning og mening i arbeidet sitt, men som foretrekker ansvar for fag, produkt eller prosjekt fremfor klassisk personalledelse. Ledelse slik den ofte er organisert i dag, fremstår for mange som lite bærekraftig over tid.
Ingen fasit: Ledelse må passe både mennesker og fase
Cathrine beskriver sin lederstil som samarbeidsorientert og involverende. For mange fungerer det svært godt. For andre mindre godt.
«Det finnes ingen fasit på ledelse. Lederstilen må fungere for både mennesker og fase.»
Ledelse som fungerer i én fase av et selskap, fungerer ikke nødvendigvis i neste. Å justere stil, tydelighet og forventninger underveis er derfor ikke et tegn på usikkerhet, men på modenhet.
Hvilken kompetanse bør vi se etter hos ledere i dag?
Hvis færre aktivt ønsker å bli ledere, må vi kanskje stille et annet spørsmål: Hvilken kompetanse trenger vi hos dem som faktisk tar ansvar?
Samtalen peker i én tydelig retning. Fremtidens ledere kjennetegnes i mindre grad av lederambisjon, og i større grad av evnen til å ta eierskap for helhet og retning, viljen til å ta beslutninger under usikkerhet, relasjonell modenhet også når rollen er utydelig, og kapasiteten til å justere egen lederstil i takt med både mennesker og fase.
Dette er kvaliteter vi ofte finner hos dem som vil bygge, skape og få noe til å fungere – og som leder fordi situasjonen krever det, ikke fordi de ønsker tittelen.
