Forskningen viser at indre motiverte medarbeidere presterer bedre, er mer kreative og fungerer bedre på jobb.
Det finnes mange artikler om hvordan man skaper motivasjon på arbeidsplassen. Stort sett fremhever disse de samme rådene: Legg til rette for et sosialt arbeidsmiljø, involver medarbeiderne dine, kartlegg individuelle behov og finn gode løsninger i felleskap. Dette er gode råd. Men hvorfor er det egentlig slik? Hvilke mekanismer er det som spiller inn når vi forklarer tilfredshet og prestasjoner på arbeidsplassen?
Vi har sett nærmere på ledende forskning innenfor atferdsøkonomi og organisasjonspsykologi. Og selv om forskningen tar utgangspunkt i ulike problemstillinger, ser man gjerne en rød tråd i det som publiseres: Indre motivasjon trumfer belønning.
For hva er det vi egentlig gjør hver dag på jobben? Hugger vi stein eller bygger vi katedral? Indre motivasjon handler om udefinerbare størrelser som påvirkning og mening. Det å være del av noe som er større enn oss selv.
Dyrk den indre drivkraften
Vet du hvorfor Googles medarbeidere kan bruke 20 prosent av arbeidstiden helt fritt uten noen begrensninger? Det er en bevisst strategi for å dyrke den indre drivkraften til hver enkelt enkelt medarbeider, mener karriereanalytiker Dan Pink. Han viser til at 80 prosent av Googles nyskaping skjer i dette tidsrommet.
I 2009 holdt han et foredrag på TEDs konferanse i Oxford, som i ettertid har blitt blant konferansens mest sette. Pink mener at forskningen peker i retning av at indre motivasjon slår ytre motivasjon når det gjelder de aller fleste arbeidsoppgaver. Han hevder også at få virksomheter har tatt dette inn over seg. De fleste opererer fortsatt med gulrøtter, som bonuser, fleksitid og lønnsstiger, for å styrke prestasjonene.
I foredraget viser Pink til Sam Glucksbergs forskning, som gjennom et eksperiment med «stearinlysproblemet» hevder at ytre motivasjonsfaktorer står i veien for gode prestasjoner. I Glucksbergs eksperiment blir to grupper tildelt den velkjente problemløsningsoppgaven. Den ene gruppen får beskjed om at resultatene vil bli en del av normen for løsningen, mens den andre blir lovet en pengesum om de løser oppgaven raskt. Hva skjedde? Belønningsgruppen presterte tre og et halvt minutt dårligere i snitt enn den andre gruppen. Ytre motivasjonsfaktorer, som penger, har den bivirkningen at fokuset blir smalere og stresset øker, mener Glucksberg.
Fungerer ikke belønningssystemer i det hele tatt?
Belønningssystemer kan virke motiverende, men stort sett begrenser dette seg til arbeid som omfatter enkle rutineoppgaver. Så snart oppgaven krever kognitive ferdighetene, fører belønning til dårligere prestasjoner, viser forskningen. Dan Pink mener at ledere bør fokusere på autonomi, ansvar, mestring og mening når de skal motivere sine ansatte. Kanskje vi må våge å gi den enkelte mer ansvar og påvirkningskraft, på bekostning av våre egne kontrollbehov?
Sett betydningsfulle mål
I boken «Skap deg en bedre arbeidsplass» beskriver Ben Furman følgende formel for sammenhengen mellom mål og motivasjon:
Motivasjon = målets betydning x muligheten for å nå det.
I følge Furman handler motivasjon om hvor viktig et mål er, og hvor realistisk det er å komme dit. Målets betydning i denne sammenhengen handler ikke om betydningen for organisasjonen som helhet (selv om det også kan være det), men den opplevde betydningen for den enkelte. Motiverende mål skal være givende og spesifikke for hver enkelt medarbeider, fremhever Ayelet Fishbach ved University of Chicago.
Det må også være realisme i forhold til gjennomføring. Se for deg at du skal gjennomføre en større endringsprosess i økonomiavdelingen, som får store konsekvenser for organisasjonen som helhet. Dette, som i utgangspunktet bør oppleves som et betydningsfullt prosjekt, kan raskt oppleves som lite motiverende om man ikke har mulighet til å nå målene som er satt. Mål bør derfor være ambisiøse, men samtidig innenfor en ramme som er realistisk for medarbeiderne dine.
Det å få gjort ting er ofte selvforsterkende i forhold til motivasjon. Og dersom målene oppleves som betydningsfulle, vil det gi medarbeiderne dine ekstra tilfredshet. Såfremt målene er realistiske.
Gi medarbeiderne dine utfordrende oppgaver
Den israelske psykologen Dan Ariely har skrevet en rekke bestselgende bøker, blant annet The Upside of Irrationality. I 2012 holdt han foredraget What makes us feel good about our work på TEDs konferanse i Buenos Aires. Her stilte han spørsmålet: Hva er det som egentlig motiverer oss til å gjøre en jobb? Ariely peker på flere forklaringsvariabler, men de viktigste i hans øyne er mening, anerkjennelse og oppgavens kompleksitet eller utfordringsgrad. Jo vanskeligere en oppgave er, jo mer motiverte blir vi for å gjøre det igjen om vi lykkes.
Hvorfor begir fjellklatrere seg ut på stadig nye eventyr, til tross for at man vet at utsikten på toppen som oftest overskygges av høydesyke og smerte? Fordi vi motiveres av utfordringen, eller prosessen med å komme dit, fremhever Ariely.
Mangel på indre motivasjon kan skakkjøre endringsprosjektet ditt. Føre til lavere produktivitet. Og rett og slett føre til at du mister dyktige folk. Det er derfor viktig at vi, stort sett innenfor alle bransjer, tenker bredere rundt hvordan vi insentiverer medarbeidere. Forskningen tyder på at stikkordene vi bør være spesielt oppmerksomme på er mening, ansvar, stolthet og utfordringer.